अस्पताल CMO की भूमिका अब किन चीज़ों की मालिक है

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5 अक्टूबर 2026 को गौरव फोगाट द्वारा समीक्षित। आंकड़ों का मिलान उसी तारीख को उनके मूल स्रोतों से किया गया।

भारत में हेल्थकेयर CMO अब सिर्फ़ अभियान और होर्डिंग नहीं, बल्कि डिमांड जनरेशन, ब्रांड, डिजिटल, CRM और डॉक्टरों के लिए मार्केटिंग की ज़िम्मेदारी संभालता है। यह लेख बताता है कि यह दायरा असल में कहां रुकता है, मेडिकल डायरेक्टर के क्लिनिकल फ़ैसलों और CFO के मूल्य निर्धारण पर, और एक अस्पताल और एक ग्रुप के बीच यह दायरा कैसे बदलता है।

किसी बोर्ड सदस्य से पूछिए कि अस्पताल का CMO किस चीज़ का मालिक है और आप शायद “मार्केटिंग” सुनेंगे: एक वेबसाइट, एक होर्डिंग अभियान, शायद Instagram अकाउंट। यही सवाल CMO से पूछिए और सूची दर्जन भर चीज़ों तक जाती है, जिनमें से कई के लिए किसी ने स्टाफ़ का बजट नहीं रखा। मैं इस अंतर के दोनों तरफ़ बैठ चुका हूं (एक CMO को रिपोर्ट करने वाले VP डिजिटल के रूप में, और उससे पहले कई शहरों वाली बच्चों के अस्पतालों की एक चेन में CMO जैसी भूमिका में), और यह अंतर संवाद की समस्या नहीं है। भूमिका, जॉब डिस्क्रिप्शन से तेज़ बदली।

एक दशक पहले अस्पताल का मार्केटिंग प्रमुख प्रिंट में जगह ख़रीदता था, कुछ हेल्थ कैंप चलाता था, और महीने में एक बार सेल्स को लीड शीट देता था। वह काम अब लगभग नहीं बचा। उसकी जगह एक ऐसा विभाग आया है जो पेड और ऑर्गेनिक चैनलों में डिमांड जनरेशन चलाता है, हर यूनिट में ब्रांड के वादे की ज़िम्मेदारी लेता है, CRM और मरीज़ों से संवाद की पूरी व्यवस्था शुरू से अंत तक चलाता है, डॉक्टरों के लिए एक मार्केटिंग प्रोग्राम संभालता है जिसके बारे में ज़्यादातर बोर्ड जानते भी नहीं, PR और प्रतिष्ठा का वह काम करता है जो पहले CEO के दफ़्तर के पास होता था, और कई ग्रुपों में अंतरराष्ट्रीय मरीज़ डेस्क भी चलाता है। यह दायरे का बेवजह बढ़ना नहीं है। यही अब असली काम है।

भ्रम शायद ही कभी इस बारे में होता है कि CMO क्या करता है। भ्रम इस बारे में होता है कि लोग किन चीज़ों को कहीं और मानते हैं, और इससे भी अहम, उन कुछ चीज़ों के बारे में जिन्हें एक अच्छे CMO को कहे जाने पर भी नहीं छूना चाहिए। किसी भी दिशा में सीमा ग़लत तय कीजिए, बहुत ज़्यादा समेटकर या बहुत ज़्यादा टालकर, और बाक़ी एग्ज़ीक्यूटिव कमेटी पूरा साल उस इलाके पर दोबारा मोलभाव करती है जो पहले नब्बे दिनों में तय हो जाना चाहिए था।

आज यह दायरा असल में क्या कवर करता है

भारत में अस्पताल का CMO अब आमतौर पर पांच या छह क्षेत्रों पर अंतिम मंज़ूरी देता है: सर्च, सोशल, लिस्टिंग, कैंप और रेफ़रल में डिमांड जनरेशन; ब्रांड; डिजिटल फ़्रंट डोर, जिसमें वेबसाइट, ऐप, चैटबॉट और कॉन्टैक्ट सेंटर की स्क्रिप्ट शामिल हैं; CRM और मरीज़ों से संवाद; डॉक्टरों के लिए मार्केटिंग; और PR व प्रतिष्ठा। अभियान और होर्डिंग अब इस काम का सबसे छोटा हिस्सा बन गए हैं।

पदनाम हटा दीजिए और देखिए कि ठीक से काम करने वाला अस्पताल CMO किसी आम महीने में किन चीज़ों पर मंज़ूरी देता है। जिन ज़्यादातर ग्रुपों को मैंने क़रीब से देखा है, उनमें यह एक नहीं, पांच या छह क्षेत्रों तक जाता है:

• सर्च, सोशल, लिस्टिंग, कैंप और रेफ़रल साझेदारियों में डिमांड जनरेशन
• ब्रांड: वादा, लहजा, और हर यूनिट उसे कितनी एकरूपता से दर्शाती है
• डिजिटल फ़्रंट डोर: वेबसाइट, ऐप, चैटबॉट और कॉन्टैक्ट सेंटर की स्क्रिप्ट और SLA
• CRM और मरीज़ों से संवाद: रिकॉल, रिमाइंडर, डिस्चार्ज के बाद फ़ॉलो-अप, WhatsApp थ्रेड
• डॉक्टरों के लिए मार्केटिंग: वह सामग्री और नियमितता जो रेफ़र करने वाले डॉक्टरों को जोड़े रखती है
• PR और प्रतिष्ठा, जिसमें यह भी शामिल है कि सार्वजनिक रूप से कुछ ग़लत होने पर ग्रुप कैसे जवाब देता है

काफ़ी ग्रुप अंतरराष्ट्रीय मरीज़ डेस्क को भी मार्केटिंग के ज़रिए चलाते हैं, इस तर्क पर कि यह बाक़ी किसी चीज़ से पहले मांग और कन्वर्ज़न की समस्या है। इसका मतलब है पूछताछ, वीज़ा, यात्रा और पहली क्लिनिकल राय का समन्वय करना, और मरीज़ के पहुंचने के बाद ज़िम्मेदारी सौंप देना। हर ग्रुप यह फ़ैसला नहीं करता, और इसे अपने आप मान लेने की जगह साफ़ तौर पर पूछना बेहतर है; कुछ संगठनों में यह डेस्क ऑपरेशंस के क़रीब होता है, और वह भी एक उचित विकल्प है।

एक अस्पताल बनाम कई यूनिट वाला ग्रुप

एक अस्पताल में CMO ज़मीन के क़रीब काम करता है: कैंप मंज़ूर करता है, डॉक्टरों की ऑनबोर्डिंग में शामिल होता है और स्पेशलिटी के हिसाब से हफ़्ते की पूछताछ देखता है। कई यूनिट वाले ग्रुप में काम मानकों, साझा प्लेटफ़ॉर्म, केंद्रीय CRM और यूनिटों में बजट बांटने की ओर चला जाता है, जहां स्थानीय टीमें काम करती हैं और CMO यूनिटों की प्रतिस्पर्धी प्राथमिकताओं के बीच फ़ैसला करता है।

ऊपर बताया गया दायरा एक फ़्लैगशिप अस्पताल के लिए सही है, लेकिन जैसे ही एक ब्रांड के तहत तीन, पांच या दर्जन भर यूनिट हो जाती हैं, काम का स्वरूप काफ़ी बदल जाता है। एक अस्पताल का CMO ज़मीन के क़रीब होता है: स्थानीय कैंप कैलेंडर मंज़ूर करना, डॉक्टरों की ऑनबोर्डिंग में बैठना, स्पेशलिटी के हिसाब से हफ़्ते की पूछताछ देखना। ज़्यादातर काम ज़मीनी अमल का होता है।

ग्रुप CMO सीधे अमल बहुत कम करता है और ढांचा बहुत ज़्यादा बनाता है: पांच अलग-अलग CRM की जगह एक साझा CRM, एक साझा ब्रांड सिस्टम जिसे नई यूनिट शून्य से बनाने की जगह हफ़्तों में अपना सके, और एक केंद्रीय कंटेंट और पेड मीडिया इंजन जिसका इस्तेमाल अलग-अलग यूनिट अपनी एजेंसियां चलाने की जगह करें। इसे सही करने का मतलब आमतौर पर डिजिटल टीम बनाना है, एक साझा सेवा के रूप में जो किसी एक यूनिट से ऊपर हो और CMO या बराबर स्तर के डिजिटल प्रमुख को रिपोर्ट करे, न कि बिना साझा टूल या मानकों के अस्पतालों में बिखरा मार्केटिंग स्टाफ़। यह समझौता असली है: बड़े पैमाने पर केंद्रीकरण तेज़ और सस्ता है, और पहले साल में यूनिट प्रमुखों को यही सबसे ज़्यादा खलता है, क्योंकि यह उन लोगों से फ़ैसले छीन लेता है जो पहले उन्हें स्थानीय स्तर पर लेते थे।

दायरा कहां रुकता है: मेडिकल डायरेक्टर की सीमा

क्लिनिकल दावे मेडिकल डायरेक्टर के हैं, मार्केटिंग के नहीं। CMO तय करता है कि किसी स्पेशलिटी की कहानी कैसे बताई जाए, जिसमें मरीज़ का सफ़र, भरोसा और पहुंच शामिल हैं, लेकिन नतीजों के बयान, सफलता दर और तुलनात्मक क्लिनिकल दावों के लिए क्लिनिकल मंज़ूरी चाहिए। यह सीमा पार करने से नियामक जोखिम पैदा होता है और उन डॉक्टरों का भरोसा टूटता है जिन पर मार्केटिंग निर्भर है।

इस काम की सबसे साफ़ सीमा, और वही जिसे ज़रूरत से ज़्यादा आत्मविश्वासी CMO सबसे ज़्यादा पार करता है, क्लिनिकल नतीजों के संदेशों पर है। CMO किसी स्पेशलिटी की कहानी बताने का तरीका तय कर सकता है और उसे करना चाहिए (मरीज़ का सफ़र, भरोसा, पहुंच), लेकिन उस कहानी के अंदर के खास क्लिनिकल दावे अकेले CMO के लिखने या मंज़ूर करने के नहीं हैं। जीवित रहने की दर, जटिलता की दर, तुलनात्मक नतीजों की भाषा: यह कंटेंट हर बार मेडिकल डायरेक्टर और क्लिनिकल गवर्नेंस द्वारा लिखा जाता है या कम से कम उनकी मंज़ूरी से गुज़रता है, किसी अभियान की समय-सीमा के लिए कोई अपवाद नहीं।

यह सिर्फ़ सम्मान दिखाने के लिए नहीं है। बात यह है कि मार्केटिंग विभाग, चाहे उसकी नीयत कितनी भी अच्छी हो, यह जानने का क्लिनिकल विवेक नहीं रखता कि नतीजे का कोई दावा कब सही, ताज़ा और पढ़ने वाले दर्शकों पर सुरक्षित रूप से लागू होता है। मैंने एक मज़बूत अभियान को लॉन्च से दो दिन पहले रुकते देखा है क्योंकि एक क्लिनिशियन ने ऐसे दावे पर सवाल उठाया जो एक सर्जन के केसों के लिए तकनीकी रूप से सही था और सामान्य बयान के रूप में भ्रामक था। यह व्यवस्था का काम करना है, नाकाम होना नहीं।

डॉक्टर रेफ़रल नेटवर्क भी इसी तरह के क्षेत्र में आते हैं। रिश्तों की नियमितता CMO के पास है: न्यूज़लेटर, CME के निमंत्रण, अकाउंट मैनेजमेंट की वह लय जो रेफ़र करने वाले डॉक्टर को जोड़े रखती है। लेकिन क्रेडेंशियलिंग, प्रिविलेजिंग और कोई भी चीज़ जो डॉक्टर की क्लिनिकल स्थिति को छूती है, मेडिकल डायरेक्टर के दफ़्तर के पास रहती है। मार्केटिंग रिश्ते को पोसती है; यह तय नहीं करती कि ऑपरेशन कौन करेगा।

दायरा कहां रुकता है: CFO की सीमा

क़ीमत CFO और कमर्शियल टीम तय करती है। CMO को क़ीमत की हर चर्चा में मज़बूत सबूत लाने चाहिए: मांग की लोच, कन्वर्ट करने के लिए पैकेज में क्या होना चाहिए और किस क़ीमत पर प्रतिस्पर्धियों के मुक़ाबले वॉल्यूम घटता है। क़ीमत के बारे में जानकारी देना CMO का काम है; उसे तय करना नहीं, और दोनों को मिलाने से दोनों विभागों को नुक़सान होता है।

दूसरी सख़्त सीमा मूल्य निर्धारण पर है। CMO के पास मूल्य निर्धारण पर मज़बूत, सबूत-आधारित राय होनी चाहिए: मांग का डेटा लोच के बारे में क्या कहता है, कन्वर्ट करने के लिए पैकेज में क्या शामिल होना चाहिए, कौन सी क़ीमत चुपचाप पास के किसी प्रतिस्पर्धी के हाथों वॉल्यूम गंवा रही है। यह राय क़ीमत की हर बातचीत में होनी चाहिए। संख्या तय करने वाले हस्ताक्षर CMO के नहीं होने चाहिए।

यहां का अनुशासन लगभग वैसा ही है जैसा किसी भी कमर्शियल फ़ैसले पर डिजिटल प्रमुख की CFO के प्रति ज़िम्मेदारी होती है: सबूत लाइए, तर्क रखिए, और मानिए कि अंतिम फ़ैसला उसी का है जिसके पास P&L और मार्जिन के नतीजों की ज़िम्मेदारी है। जो CMO अच्छे डेटा के साथ भी अकेले क़ीमतें तय करने लगता है, वह एक ऐसी मद की जवाबदेही ले रहा है जिसका बचाव फ़ाइनेंस और यूनिट नेतृत्व को बोर्ड के सामने करना होता है, और संख्या ग़लत निकलने पर यह CMO के लिए लगभग कभी अच्छा नहीं होता।

मार्केटिंग के नाम पर ग़लत तरीके से डाली जाने वाली चीज़ें जो उसके पास नहीं होनी चाहिए

मार्केटिंग को अक्सर वह काम सौंप दिया जाता है जिस पर कोई और दावा नहीं करता: क्लिनिकल नतीजों के संदेश, तुलनात्मक दावे, क़ीमत तय करना, डॉक्टरों की क्रेडेंशियलिंग, मरीज़ों की शिकायतों का समाधान और इंतज़ार के समय जैसे ऑपरेशनल सुधार। CMO को डेटा देते रहते हुए इन्हें उनके सही मालिकों को लौटाना चाहिए, क्योंकि इन्हें अपने पास रखने से मांग और ब्रांड की जवाबदेही कमज़ोर होती है।

ऊपर की दो सख़्त सीमाओं के अलावा, कुछ चीज़ें अपने आप मार्केटिंग को दे दी जाती हैं क्योंकि कोई और उन पर दावा नहीं करता, और CMO का इनका विरोध करना आमतौर पर सही होता है:

• क्लिनिकल नतीजों के संदेश और किसी दूसरे प्रदाता के मुक़ाबले कोई भी तुलनात्मक दावा
• ख़ुद क़ीमत तय करना, न कि मांग के सबूत से उसके बारे में जानकारी देना
• डॉक्टरों की क्रेडेंशियलिंग और क्लिनिकल प्रिविलेजिंग के फ़ैसले
• किसी चल रही क्लिनिकल घटना के दौरान मरीज़ की सुरक्षा से जुड़ा संवाद, जो क्लिनिकल गवर्नेंस के पास है और क्लिनिकल जवाब तय होने के बाद ही PR के पास जाता है
• क्षमता और शेड्यूलिंग के फ़ैसले, जो ऑपरेशंस के पास रहते हैं भले ही वह मांग मार्केटिंग पैदा कर रही हो जो उस क्षमता को भरती है

सब कुछ स्वीकार कर लेने की प्रवृत्ति समझ में आती है, क्योंकि दायरा मना करना काम से बचने जैसा लग सकता है। लेकिन ऐसा फ़ैसला अपने हाथ में लेना जिसे अच्छी तरह करने की स्थिति या जानकारी आपके पास नहीं है, मरीज़ के लिए और CMO की स्थिति के लिए, साफ़ तौर पर यह कहने से बुरा है कि असल में फ़ैसला किसका है। दायरा तय करने का यही अनुशासन कुछ महीने बाद बोर्ड के सामने रखी गई CMO की सालाना योजना में दिखता है: मांग और मार्जिन की कहानी, चैनलों की सूची नहीं।

इस काम का भारतीय स्वरूप

इस काम का भारतीय संस्करण WhatsApp से होकर चलता है, जो अब ज़्यादातर शहरी और टियर 2 बाज़ारों में अपॉइंटमेंट रिमाइंडर, रिपोर्ट और फ़ॉलो-अप ले जाता है, इसलिए CRM के फ़ैसले असल में WhatsApp Business API के फ़ैसले हैं। इसमें बीमा कंपनी और TPA चैनल, सरकारी योजनाएं, क्षेत्रीय भाषाएं और एग्रीगेटर प्लेटफ़ॉर्म जोड़िए, और यह दायरा किसी पश्चिमी CMO के दायरे से बहुत अलग दिखता है।

ऊपर की कोई भी बात सिर्फ़ भारत तक सीमित नहीं है, लेकिन उसके आसपास का स्वरूप ज़रूर अलग है। WhatsApp अब ज़्यादातर शहरी और टियर 2 बाज़ारों में अपॉइंटमेंट रिमाइंडर, रिपोर्ट और डिस्चार्ज के बाद फ़ॉलो-अप का मुख्य चैनल है, जिसका मतलब है कि CMO के CRM फ़ैसले पारंपरिक ईमेल प्लेटफ़ॉर्म से ज़्यादा असल में WhatsApp Business API के फ़ैसले हैं (टेम्पलेट मंज़ूरी, ऑप्ट-इन प्रबंधन, जवाब देने के SLA)। भारत में डॉक्टर रेफ़रल नेटवर्क उन ज़्यादातर बाज़ारों से ज़्यादा मायने रखते हैं जिन्हें दूसरी जगहों पर CMO संभालते हैं, ख़ासकर जब कोई ग्रुप टियर 2 इलाकों में फैलता है, जहां कुछ सम्मानित स्थानीय डॉक्टर अब भी किसी भी डिजिटल अभियान से ज़्यादा मरीज़ ला सकते हैं।

सहमति भी अब कानूनी फ़ुटनोट न रहकर एक जीवंत ऑपरेशनल सवाल बन गई है। DPDP के दौर की ज़िम्मेदारियों का मतलब है कि CMO की CRM और अभियान टीमों के पास इस बात का बचाव योग्य रिकॉर्ड होना चाहिए कि मरीज़ ने किस बात की और कब सहमति दी, न कि यह आम धारणा कि रजिस्ट्रेशन पर लिया गया फ़ोन नंबर भविष्य के हर संदेश की इजाज़त है। और NMC के विज्ञापन दिशानिर्देश तय करते हैं कि मरीज़ों के लिए किसी भी सामग्री में क्या दावा किया जा सकता है: तुलनात्मक श्रेष्ठता के दावे नहीं, ऐसे नतीजों के आंकड़े नहीं जिनकी जांच न हो सके, ऐसी भाषा नहीं जो ग्राहक जुटाने जैसी लगे। जिस CMO ने इन सीमाओं को आत्मसात कर लिया है वह शुरू से ही ज़्यादा सटीक और बचाव योग्य अभियान लिखता है, न कि किसी शिकायत के बाद सीमाओं का पता लगाता है।

डॉक्टरों वाला पक्ष जिसे कोई जॉब डिस्क्रिप्शन में नहीं लिखता

डॉक्टरों के लिए मार्केटिंग में रेफ़रल रिश्ते, कंसल्टेंट प्रोफ़ाइल, निरंतर चिकित्सा शिक्षा, साथी डॉक्टरों के लिए क्लिनिकल कंटेंट और नए विशेषज्ञों की ऑनबोर्डिंग शामिल है। इसकी नियमितता और कंटेंट का प्रकार मरीज़ मार्केटिंग से अलग होता है और इसे रेफ़रल की संख्या और डॉक्टरों के जुड़े रहने से मापा जाता है। रेफ़रल पर निर्भर ग्रुपों में यह मरीज़ों की डिमांड जनरेशन जितना ही अहम है।

बोर्ड प्रेज़ेंटेशन में सारा ध्यान मरीज़ मार्केटिंग को मिलता है। डॉक्टरों के लिए मार्केटिंग शांत रहती है, और रेफ़रल वॉल्यूम पर निर्भर ग्रुप में उतनी ही अहम होती है। यह मरीज़ों की डिमांड जनरेशन जैसा काम नहीं है। इसकी नियमितता अलग है, कंटेंट का प्रकार अलग है, और सफलता का पैमाना अलग है।

डॉक्टरों के लिए ठीक से चलने वाले प्रोग्राम को केस स्टडी, CME सत्रों और स्पेशलिटी अपडेट का अपना कंटेंट कैलेंडर चाहिए, जो डॉक्टर के ध्यान और संदेह के हिसाब से बना हो, न कि धीमे लहजे में दोबारा इस्तेमाल किया गया मरीज़ कंटेंट। इसे अकाउंट मैनेजमेंट की लय चाहिए, जो अक्सर मरीज़ संवाद वाले CRM से ही चलती है पर अलग सूचियों और अलग नियमितता पर, ताकि रेफ़र करने वाले डॉक्टर को वही WhatsApp ब्रॉडकास्ट न मिले जो मरीज़ को मिलता है। और इसे अपनी सेहत का अपना पैमाना चाहिए: क्लिक या इम्प्रेशन नहीं, बल्कि डॉक्टर के हिसाब से रेफ़रल की संख्या और नियमितता, जिसकी समीक्षा मरीज़ अधिग्रहण फ़नल जितनी ही गंभीरता से हो।

यह भूमिका किन चीज़ों की मालिक है, यह तभी मायने रखता है जब वह सही विकल्पों की ओर लगी हो। उन विकल्पों (मांग के स्रोत, स्पेशलिटी, फ़्रंट डोर और कन्वर्ज़न) को मैंने अलग से अस्पताल मार्केटिंग रणनीति के रूप में लिखा है।

उन आदतों के लिए जो अलग-अलग क्षेत्रों में इस भूमिका के सबसे मज़बूत लोगों को अलग करती हैं, देखिए भारत के शीर्ष मार्केटिंग लीडर्स में क्या समान है।

अगर आप अगली तिमाही में यह भूमिका संभाल रहे हैं

पहले दो हफ़्तों में मेडिकल डायरेक्टर और CFO के साथ क्लिनिकल और मूल्य निर्धारण की सीमाओं पर लिखित सहमति बनाइए। फिर मौजूदा ख़र्च को बुक हुए मरीज़ों से जोड़िए, पूछताछ से अपॉइंटमेंट तक का रास्ता ठीक कीजिए, सभी यूनिटों के लिए एक मापने का मानक तय कीजिए और डॉक्टरों के लिए योजना बनाइए। दायरा तय करने के इस काम को भूमिका की पहली असली परीक्षा मानिए।

जो CMO CEO बनने का रास्ता चाहता है वह दायरा तय करने के इस काम को पहली असली परीक्षा मानता है, न कि दिलचस्प काम शुरू होने से पहले निपटाई जाने वाली कागज़ी कार्रवाई। जो क्रम काम करता है:

• पहले दो हफ़्तों में मेडिकल डायरेक्टर और CFO के साथ बैठिए और ऊपर की दोनों सीमाओं पर साफ़ तौर पर, लिखित में सहमति बनाइए, इससे पहले कि कोई अभियान यह बातचीत करवाए
• आज आप असल में किन चीज़ों के मालिक हैं, उसका ऑडिट ऑर्ग चार्ट में लिखी चीज़ों से कीजिए। अंतर आमतौर पर उम्मीद से बड़ा होता है, किसी भी दिशा में
• चैनल रणनीति तय करने से पहले डॉक्टरों वाले पक्ष समेत पूरे डिमांड फ़नल को शुरू से अंत तक समझिए
• सोच-समझकर तय कीजिए कि अंतरराष्ट्रीय मरीज़ डेस्क आपके पास रहेगा या ऑपरेशंस के पास, और इसे जड़ता से अपने आप तय न होने दीजिए
• बोर्ड के सामने अपनी पहली कहानी चैनल अपडेट के रूप में नहीं, मांग और मार्जिन के मामले के रूप में रखिए

पहले साल में इनमें से हर बातचीत असहज होती है। ये तब आसान हो जाती हैं जब मेडिकल डायरेक्टर और CFO देखते हैं कि आप उस दायरे को मना करने में उतने ही तेज़ हैं जो आपके पास नहीं होना चाहिए, जितने उस दायरे पर दावा करने में जो आपके पास होना चाहिए।

इस भूमिका में टिकने वाला CMO सबसे बड़े बजट वाला नहीं होता। वह होता है जिसकी सीमाओं पर चौथे महीने तक बाक़ी एग्ज़ीक्यूटिव कमेटी ने सवाल उठाना बंद कर दिया।

अस्पताल CMO का दायरा: एक अस्पताल बनाम कई यूनिट वाला ग्रुप

CMO के दायरे की सीमाएं दोनों स्थितियों में वही रहती हैं, लेकिन जब कई यूनिट एक ब्रांड साझा करती हैं तो रोज़ का काम बदल जाता है। तालिका तुलना करती है कि भूमिका का हर क्षेत्र आमतौर पर एक अस्पताल और कई यूनिट वाले ग्रुप में कैसा दिखता है, ताकि नया लीडर देख सके कि कहां सीधे काम करना है और कहां इसकी जगह मानक तय करने हैं।

मुख्य आंकड़े, स्रोतों के साथ

मार्केटिंग का बड़ा परिदृश्य डिजिटल चैनलों और विकास की व्यापक ज़िम्मेदारियों की ओर बढ़ रहा है। भारतीय विज्ञापन राजस्व का बड़ा हिस्सा अब डिजिटल को मिलता है, कंपनी राजस्व के हिस्से के रूप में मार्केटिंग बजट स्थिर रहे हैं, और बड़ी कंपनियों में कम मार्केटिंग लीडर्स के पास पारंपरिक CMO पदनाम है, जो दिखाता है कि अब उनकी ज़िम्मेदारी विकास, कमर्शियल और ग्राहक भूमिकाओं तक फैली है।

• 2025 में भारत में डिजिटल विज्ञापन 26% बढ़कर 947 अरब रुपये हो गया, जो कुल विज्ञापन राजस्व का लगभग दो-तिहाई है। स्रोत: FICCI-EY Media and Entertainment Report 2026, मार्च 2026।
• उत्तरी अमेरिका, UK और यूरोप के 402 मार्केटिंग लीडर्स के Gartner सर्वे के अनुसार, 2025 में लगातार दूसरे साल मार्केटिंग बजट कंपनी राजस्व का 7.7% रहा, और आधे CMO ने 6% या उससे कम बजट बताया। स्रोत: Gartner 2025 CMO Spend Survey, Campaign द्वारा प्रकाशित, मई 2025।
• Fortune 500 के सिर्फ़ 40% मार्केटिंग लीडर्स के पास पारंपरिक चीफ़ मार्केटिंग ऑफ़िसर का पदनाम है, और 11% के पदनाम में मार्केटिंग का ज़िक्र तक नहीं है। स्रोत: Spencer Stuart, CMO Tenure Study 2025, मार्च 2025।

मूल स्रोतों से आगे पढ़ने के लिए

• IBEF: भारत का हेल्थकेयर उद्योग: क्षेत्र का अवलोकन और विकास के कारक।
• McKinsey: The state of AI: AI अपनाने और कारोबार पर उसके असर पर सालाना सर्वे।

लोग जो सवाल पूछते हैं